Gestión participativa del talento humano como estrategia de mejora continua (página 2)

Los organigramas también se clasifican
según su forma gráfica. Desde este punto de vista,
Corella (1998)  menciona los organigramas
concéntricos o radiales (el puesto o persona de
mayor categoría aparece en el centro y los restantes
en órbitas concéntricas, cada vez más
alejadas a medida que la jerarquía disminuye), los
organigramas horizontales (el puesto o persona de mayor
categoría figura en un lado -izquierdo o derecho,
y los restantes en líneas verticales, cada vez
más alejados del punto de inicio a medida que disminuye su
nivel) y los organigramas verticales (los puestos se
representan de arriba abajo; los de mayor categoría, en la
parte más alta, descendiendo mediante líneas
horizontales según disminuye).

2.2.5 La Comunicación Interna

Cuando se habla de la comunicación interna, se
hace referencia a la comunicación que sucede en las
empresas, la cual hay que definirla como la comunicación
entre la dirección y los públicos internos y
externos. Según Van Riel (1997) se concibe como un
conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar
y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de
la organización, a través de la cuál se
pueden diferenciar dos tipos de comunicación: la
comunicación interna y la comunicación externa. Es
un error pensar que la comunicación interna es un lujo y
algo exclusivo de las grandes empresas, sobre todo en la etapa
que viene marcada por cierta incertidumbre en los resultados a
todos los niveles.

Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y
enfrentarse con éxito al cambio al que exige el mercado,
han de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores,
inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan
identificados y sean fieles a la organización.
Además, la comunicación interna ayuda a reducir la
incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy
peligroso para las compañías. Por ello, transmitir
mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la
empresa, motivar y establecer una línea de
comunicación eficaz entre los empleados, la
dirección y los diferentes departamentos de la empresa son
algunos de los objetivos que persigue la comunicación
interna. En la empresa, la comunicación es un elemento
mediatizador que pretende convencer, persuadir, influir e
informar de los objetivos que se propone.

Es una herramienta estratégica para la
gestión, que tiene como objetivo apoyar los planes y las
acciones de la dirección y la difusión y
gestión de la imagen y de la información. Hay que
destacar que el diálogo entre la dirección y los
trabajadores debe ser constante. El feed back es fundamental en
este tipo de comunicación y esto porque todavía
existen compañías que confunden la
comunicación con la información. La diferencia
está muy clara: esta última consiste en la simple
transmisión de mensajes; para que exista
comunicación se necesita una respuesta por parte del
receptor.

Todos los miembros de la empresa deben disponer de
información suficiente relacionada con sus atribuciones
(qué deben hacer y por qué), su puesto de trabajo
(condiciones, obligaciones y derechos) y sobre la propia
organización. Esto evitará las incertidumbres, los
rumores y la pérdida de orientación, factores
típicos que atentan contra la productividad. Canalizar
adecuadamente la información y en el momento adecuado
reviste especial importancia en empresas que se enfrentan a
períodos de cambio. Es en esos momentos cuando los
empleados sufren mayores incertidumbres de índole personal
y por tanto la motivación se encuentra en sus momentos
más bajos.

La mala información, el comunicar a destiempo o
la rumorología pueden ser fatales en esos casos y una
estrategia de comunicación adecuada es fundamental. Una
estrategia de comunicación interna efectiva y bien
gestionada puede brindar múltiples beneficios a cualquier
empresa, los cuales se traducen en una mayor competitividad de
ésta:

• 1. Asegura que todo el mundo recibe los
  mensajes adecuados en los momentos apropiados. Ayuda a
  conocer los objetivos del negocio y la cultura de la empresa,
  facilitando que todos sus miembros avancen en la misma
  dirección.

• 2. Crea las oportunidades necesarias para que
  se compartan las mejores prácticas y el
  conocimiento.

• 3. Mejora las tomas de decisiones.

• 4. Puede contribuir notablemente a la
  realización de vigilancia tecnológica, legal y
  comercial, que son tres puntos fundamentales en una empresa
  competitiva.

• 5. Fomenta la confianza. Aumenta la eficiencia
  y la efectividad de las operaciones. Hace visibles y reconoce
  los logros individuales y colectivos de la empresa,
  así como las aportaciones relevantes de los miembros y
  grupos de trabajo.

Los principales motivos que fomentan el fracaso de las
estrategias de comunicación interna son los
siguientes:

Dificultad para ver el retorno de la
inversión: Al igual que ocurre con la
formación, el departamento de comunicación interna
suele encontrarse trabas para disponer de los talentos humanos y
la inversión necesaria debido a la dificultad para
demostrar contablemente el retorno.

Somos una empresa pequeña: Este es un
error muy común. No es necesario contar con cientos o
miles de empleados para beneficiarse de las ventajas de una
adecuada comunicación. Obviamente una organización
grande deberá utilizar más técnicas y
herramientas dada su complejidad, pero una empresa
pequeña, con unas cuantas acciones concretas bien
dirigidas puede obtener grandes beneficios.

Coherencia de formalización en los
procedimientos: No suelen existir pautas escritas cuyo
cumplimiento se exija a sus responsables en lo que se refiere a
metodología, planificación y medición de
resultados.

Ausencia de definición clara de
responsabilidades: Es fundamental delimitar
nítidamente la responsabilidad que cada persona tiene en
el proceso formal de comunicación. Y esto no se refiere
sólo al personal dedicado específicamente a estas
tareas, sino a todos: trabajadores pertenecientes a un
departamento que deben aportar contenido para comunicados, la
gerencia, todos los destinatarios de comunicaciones que deben
responder a ellas adecuadamente.

Interlocución compleja: En ocasiones
existen demasiados interlocutores y revisores que se
sitúan entre el origen de un mensaje y sus destinatarios,
lo que garantiza en exceso su transmisión y disminuye
mucho su efectividad.

Identificación de audiencias deficiente:
Hay que seleccionar los destinatarios de cada mensaje de forma
adecuada. No toda la información es para todo el mundo.
Hay mensajes que deben llegar a todo el mundo, sólo a
departamentos o grupos de trabajo concretos, a determinados
puestos o información que debe transmitirse mutuamente
entre diversos departamentos, pero no de forma
vertical.

Falta de coherencia: Debe existir un control
centralizado de información importante que asegure que no
llega por diferentes cauces de forma que se pueda interpretar de
manera diferente en cada uno. Por otra parte toda la
comunicación, independientemente del medio por el que se
realice, deberá mantener una homogeneidad de estilos,
lenguaje y estética.

Deficiente medición de resultados: Lo
que conduce a interpretaciones erróneas sobre la
efectividad y contribuye al problema anteriormente mencionado de
pérdida de talentos asignados por no discernir el
retorno.

Exceso de información: Como casi todo en
la vida, en este caso los extremos tampoco son recomendables.
Éste contribuye a que exista confusión,
pérdidas de tiempo, pérdida de interés por
lo que se comunica, y por consiguiente una reducción de la
competitividad.

Según Alarcón (2008) Para gestionar de
forma eficaz la comunicación interna hay que crear el
marco cultural adecuado, en el que todas las personas aportan
algo, se usan las herramientas adecuadas, y se fomenta el flujo
de mensajes en todas las direcciones. Esto ayudará a
reforzar las metas de la empresa convirtiéndola en un
organismo ágil, efectivo y por lo tanto más
competitivo. Una vez entendido el concepto de lo que es la
comunicación interna y qué es lo que la diferencia
de otras formas de comunicación, hay que conocer las
áreas más comunes que requieren de este tipo de
comunicación. Estas áreas, son:

Orientación y Formación: Los
programas formales de orientación generalmente incluyen
temas que tienen que ver con la organización en general
(misión, políticas, procedimientos, y estructura) y
con los requerimientos de las diferentes posiciones (autoridad,
obligaciones, procesos) y otros temas personales.

Compensación y Beneficios: Los programas
de compensación y beneficios tales como seguro de salud,
seguro de vida, plan de pensiones, y la participación en
las ganancias de la empresa son de vital importancia para los
empleados. De ahí que sea responsabilidad de la empresa
desarrollar proyectos de comunicación estratégica
para que los empleados conozcan y hagan opciones conscientes
sobre los programas que tienen a su
disposición.

Cambio y Desarrollo Empresarial: Todo cambio
organizacional genera tensión en todos los niveles del
personal de una empresa, pero muy especialmente en aquellos que
no tienen participación en las decisiones que les
afectan.

Compromiso y Satisfacción: Dentro de
esta área son muchos los aspectos que merecen
atención por parte de la gerencia como por ejemplo,
estudios periódicos que evalúen los niveles de
compromiso con la organización, la satisfacción de
los empleados con las prácticas de comunicación,
los sistemas de evaluación del trabajo y los programas de
beneficios.

La comunicación interna: llamada
también comunicación organizacional es el conjunto
total de mensajes, que se intercambian entre los integrantes de
una organización, y entre ésta y su medio. Es decir
dichos mensajes se intercambian entre los miembros de la
organización y su medio; estos mensajes se pueden
transmitir en diferentes niveles y de diversas maneras, por
ejemplo:

Comunicación escrita: Es clara, precisa,
completa y correcta; se califica como información de
primera mano y se deja constancia. Por medio de ella las personas
tienen la oportunidad de poder regresar a segmentos anteriores al
mensaje, lo que permite una mejor comprensión en la
información. Esta puede darse a través
de:

Carta: Es el medio más usado dentro de
la organización para las personas ausentes, en la cual se
comunica alguna cosa de interés personal o
grupal.

Memorando: Es el medio más usado, que
lleva como objetivo el recordar mensajes o información con
referencia a instrucciones internas que los empleados deben
realizar dentro de la organización.

Revista: Es una forma de comunicación
tradicional con mayor aceptación dentro de la empresa, en
la cual se propicia la participación activa de todas las
actividades y de acontecimientos afines a la
comunicación.

Periódico: Envuelve un área de
conocimientos especializados, en muchos casos el periódico
es utilizado para ganar tiempo en el ámbito de la
información.

Boletín: Es un medio de
comunicación donde se maneja información
especializada para los públicos internos y externos de la
organización.

Comunicación masiva: Es la
comunicación permanente que genera mensajes y noticias de
manera directa para los públicos internos y externos de la
organización. Esta se da por medio de:

Entrevista: Es uno de los medios más
utilizados dentro de la organización para la
selección del personal.

Reuniones: Es una comunicación directa,
donde intervienen más de dos personas; las reuniones son
dirigidas por los integrantes de la organización, donde
transfiere información de interés para el beneficio
de la organización.

La interrelación personal puede ser catalogada de
acuerdo a su tipo en:

Formal: Es aquella comunicación cuyo
contenido está referido a aspectos laborales. En general,
ésta comunicación utiliza la escritura como medio,
Comunicados, memorandos, etc.

Informal: Es aquel tipo de comunicación
cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza
canales no oficiales.

Vertical: Es aquella comunicación que se
genera en las áreas directivas de la empresa y desciende
utilizando los canales oficiales.

Horizontal: Se desarrolla entre los empleados
de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza los
canales oficiales y es totalmente informal. También es
conocida como comunicación plana.

Rumores: Es la comunicación informal que
recorre la institución sin respetar canales y a la
velocidad de la luz.

Desde el anterior enfoque la comunicación
organizacional se mira en cinco perspectivas:

Comunicación interna: Son actividades
que se realizan dentro de una organización para mantener
las buenas relaciones entre los miembros, por medio de la
circulación de mensajes que se originan a través de
los diversos medios de comunicación empleados por ella,
con el objetivo de proveer comunicación, unión y
motivación para así alcanzar las metas establecidas
por la organización.

Comunicación externa: Todas aquellas
comunicaciones que están dirigidas a sus públicos
externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones
públicas y así proyectar mejor la imagen
corporativa de la organización.

Relaciones públicas: Son las diferentes
actividades y programas de comunicación que se crean para
sostener las buenas relaciones con los diferentes públicos
que forman la organización.

Publicidad: Son los diferentes mensajes
emitidos a través de los distintos medios masivos de
comunicación que tienen como objetivo incrementar la venta
de los productos o servicios de la
organización.

Publicidad institucional: Se considera como una
herramienta de las relaciones públicas; ya que evoca en el
público una imagen favorable de la organización, ya
que éstas contribuyen a mejorar el ambiente comunicativo y
el clima laboral; en procura de integración de esfuerzos y
el fortalecimiento de la institución. A través de
la información las organizaciones cumplen una serie de
metas tales como: estructurar, planear y distinguir patrones de
comportamientos para los públicos internos y
externos.

Según Bateson, (1987), se puede demostrar que la
cantidad de información de un mensaje no está
relacionada con lo que se dice sino con lo que se podría
decir, esta relación se da según la
comprensión que se obtenga del contenido del mensaje de la
información, porque a medida que se conoce la
información ésta va perdiendo el contenido
informativo. Dentro de las comunicaciones se tiene como soporte
el modelo de gestión comunicativa en la
organización propuesto por Abraham Nosnik (1996) que tiene
como propósito ayudar a que todo tipo de organizaciones
puedan desarrollar ambientes ricos en información. En base
a esto se puede afirmar que la organización bien informada
se caracteriza porque:

1) Se ha estudiado las necesidades de cada uno de sus
públicos en cuanto a información se refiere. Ha
planeado una serie de estrategias, para direccionar la
información de manera eficaz.

2) Ha planeado buscar activamente la
retroalimentación de sus públicos. Está
convencida que puede generar mejor comunicación trabajando
en conjunto.

Es entonces cuando se hace necesario establecer una
diferencia radical entre la información y la
comunicación al interior y exterior de las organizaciones.
Según Nosnik, (1996) la información consiste
simplemente en que un emisor emite conocimientos estructurados a
un receptor. La comunicación interna recoge todo el
conjunto de acciones que se generan y se ejecutan dentro de la
organización, para la creación y mantenimiento de
las optimas relaciones con y entre los miembros de la misma, para
la cual debe emplear diferentes medios de comunicación que
los mantenga informados, motivados e integrados y de esta forma;
el trabajo, en un clima laboral armónico contribuya al
logro de las metas y objetivos que se propone la
empresa.

Las formales se constituyen por el conjunto de canales
establecidos, por donde circula la información relativa al
trabajo; tiene como objetivo lograr la coordinación
eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura
de la organización; éstas se regulan en las cartas
y manuales de la organización. Mientras que, las
comunicaciones informales constituyen un conjunto de
interrelaciones espontáneas, basadas en preferencias de
los empleados, independientemente del cargo.

La comunicación formal e informal son complemento
una de la otra y están relacionadas entre sí para
el mejoramiento continuo de la organización en el
ámbito de las comunicaciones; es decir que dentro de ella
no existe ninguna frontera. Dentro de la comunicación
formal e informal se habla de comunicación
multidireccional:

Comunicación descendente: Esta clase de
comunicación es utilizada para emitir mensajes desde la
parte directiva hasta los empleados, tiene como objetivo el
indicar instrucciones claras y específicas del trabajo que
se debe realizar.

Comunicación ascendente: Es cuando los
trabajadores de una organización se comunican con los
directivos o superiores, dándoles a conocer el panorama
general que sucede al interior de la organización,
especialmente lo que acontece en los sitios de
trabajo.

Comunicación horizontal: Se desarrolla
entre personas del mismo nivel jerárquico. La
mayoría de estos mensajes tienen como objetivo la
integración y la coordinación del personal de un
mismo nivel.

Se trata de construir canales confiables entre todos los
miembros; es decir desarrollar una visión compartida de
los objetivos de la empresa, para competir y ser cada vez
mejores. Para llevar a cabo este tipo de propuestas es importante
la creación de estrategias comunicativas que permitan
actuar de manera productiva, tanto para la organización
como para sus públicos. Orientar los flujos de
comunicación interna en un sentido tal que colaboren al
logro de los objetivos tanto de la institución como para
los públicos internos y afectan las actitudes y opiniones
de estos públicos internos buscando reforzar las que
favorecen el logro de dichos objetivos y modificar las que de
alguna manera las obstaculizan.

Dentro de las organizaciones la comunicación
juega un papel importante en las relaciones interpersonales de la
organización, porque a medida que los trabajadores conocen
su empresa y son conscientes de sus capacidades intercambian
experiencias que contribuyen al logro de los objetivos trazados
por la organización. Según del Pilar, (1993), si se
concibe el papel de la comunicación en la empresa como
determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones
interpersonales, debemos asumir una posición en contra de
las prácticas administrativas que fomenten la existencia
de una única forma de comunicación. Es así
como el valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la
organización se puede apreciar en situaciones
críticas o de conflictos,

El objetivo primordial de las relaciones interpersonales
es el de darle un verdadero beneficio al empleado, lo que genera
una relación de amistad, compañerismo, poder y
compañía. Las principales características de
comunicación interpersonal en el mundo de la
organización según la conceptualización de
Gutiérrez, (1991), son las siguientes:

• 1. Como condición inicial requiere un
  contacto previo de dos o más personas,
  físicamente próximas. El resultado de dicho
  contacto es la entrada de cada uno de los involucrados en el
  marco conceptual de los otros. No hay un número
  preestablecido de participantes, más allá del
  cual la interacción deje de ser interpersonal, pero se
  requiere por lo menos de dos personas.

• 2. El contacto previo permite entrar en
  sintonía, es decir iniciar el intercambio de mensajes
  en torno a un punto focal de atención compartida. Un
  tema en común. Todas las personas que intervienen en
  la comunicación interpersonal son, de una u otra
  manera, participantes activos.

• 3. Al tratarse de una interacción cara a
  cara los participantes pueden recurrir a todos sus sentidos,
  por tanto, es necesario que estén lo suficientemente
  cerca para conversar. Aparentemente, el contexto
  interpersonal está poco estructurado, por lo cual se
  suele pensar que el contenido de los mensajes se rigen por
  pocas reglas pero no siempre es así.

La comunicación verbal directa entre los
superiores y empleados será un encuentro personal en el
que se genere una interrelación, a veces sobre una tarea
en particular, a veces solicitando información o ayuda con
distintos grados de intimidad y compenetración
según las circunstancias del momento, según la
cultura o la formación de los implicados, según sus
intenciones, su temperamento y sus expectativas.

Una buena comunicación interpersonal
deberá entonces propiciar en los colaboradores la
tendencia a la asociación que consiste en realizar y
comprender al otro, generando una conducta integradora como forma
de dar satisfacción a la necesidad de estima y la
conservación del individuo en la sociedad a la que
pertenezca. Para que un grupo logre optimizar su efectividad es
necesario que todos sus integrantes se ayuden entre sí con
una dirección de efectividad y compañerismo, puesto
que la cabeza visible no puede cumplir con todas las funciones a
cabalidad.

La comunicación es primordial en una
organización; sin comunicación no es posible su
funcionamiento. La comunicación hace posible que la gente
se organice, defina sus objetivos, ejecute sus tareas, comparta
sus ideas, tome decisiones, resuelva problemas y genere cambios.
En la función de producción, la comunicación
entraña todas las actividades e información que se
relacionan directamente con las formas de capacitación
personal, orientación pertinente a la realización
del trabajo, apertura de espacios para formulación y
concertación de objetivos, la solución de
conflictos y la sugerencia de ideas para mejorar la calidad del
servicio y del producto.

En la función innovadora se presentan dos tipos
de innovaciones de la organización y en la
organización. Según Collado, (1997), La
función innovadora de la comunicación incluye
actividades de comunicación tales como los sistemas de
sugerencias a nivel general y el análisis de mercados. En
ese sentido, hay que destacar que el recurso humano debe saber
las informaciones de la organización antes que los
públicos externos. Los objetivos de la comunicación
son los siguientes:

• 1. Evaluar la estructura interna del sistema de
  comunicación y los diferentes canales de
  comunicación.

• 2. Evaluar los sistemas y procesos de
  comunicación a nivel interpersonal, grupal,
  departamental, e interdepartamental.

• 3. Evaluar el papel, la eficiencia y la
  necesidad de la tecnología de la comunicación
  interna.

• 4. Evaluar el impacto que tienen los procesos
  de comunicación en la satisfacción en el
  trabajo.

• 5. Promover cambios en el sistema interno y
  externo de la comunicación con el propósito de
  tener una organización más productiva y
  eficiente. Desde una perspectiva interpretivista los
  objetivos son:

• 1. Evaluar la comunicación en el
  desarrollo de la cultura organizacional.

• 2. Evaluar el significado y contenido de las
  producciones comunicacionales.

• 3. Evaluar los procesos
  comunicacionales.

• 4. Entender la vida organizacional y el papel
  de la comunicación desde la perspectiva de los
  miembros de la organización.

Desde una perspectiva crítica los objetivos son:
Evaluar los procesos de distorsión de comunicación
en la organización; evaluar las técnicas
manipulativas de la comunicación y promover los cambios
necesarios en las prácticas de comunicación que
existen en la organización. La comunicación es uno
de los factores fundamentales en el funcionamiento de las
organizaciones, por ser una herramienta clave en el mantenimiento
de la institución. La misma cumple una serie de funciones
dentro de la institución como: proporcionar
información de procesos internos, posibilitar funciones de
mando, toma de decisiones, soluciones de problemas,
diagnóstico de la realidad.

La comunicación y la información en el
interior de una empresa o institución se han convertido en
ejes que contribuyen a lograr los objetivos estratégicos
de la organización. El intercambio de información,
siempre ha existido, en mayor o menor grado; lo que ha cambiado
es la función ya que a partir de la enunciación y
práctica de la teoría organizacional
sistémica y del trabajo participativo, la
comunicación interna es considerada como un valor
estratégico tanto como los objetivos comerciales.
Tradicionalmente, en un modelo de gestión organizacional
piramidal, la comunicación interna es vertical e
imperativa -jefe y empleado, superior e inferior, orden y
obediencia. Según Abraham Nosnik (1996), para que la
función sea efectiva dentro y fuera de la
organización esta debe ser:

Abierta: Tiene como objetivo el comunicarse con
el exterior; ésta hace referencia al medio más
usado por la organización para enviar mensajes tanto al
público interno como externo.

Evolutiva: Hace énfasis a la
comunicación imprevista que se genera dentro de una
organización.

Flexible: Permite una comunicación
oportuna entre lo formal e informal.

Multidireccional: Esta maneja la
comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba,
transversal, interna, externa entre otras.

Instrumentada: Utiliza herramientas, soportes,
dispositivos; porque hoy en día muchas organizaciones
están funcionando mal, debido a que las informaciones que
circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni
utilizan las estructuras apropiadas para que la
comunicación sea efectiva.

Las organizaciones modernas se encuentran condicionadas
por una doble coyuntura que determina su desarrollo. Por un lado,
la creciente importancia del factor humano y, por otro, la
progresiva expansión de las Tecnologías de la
Información y la Comunicación están
cambiando la estructura y la cultura de todo tipo de empresas,
dando lugar a la que se ha venido en denominar como
organización en red. La función de la
comunicación interna es apoyar estructuralmente el
proyecto empresarial y es apoyar e impulsar el desarrollo y la
competitividad del talento humano. Implica que todos conozcan la
historia de la empresa, su proceso de crecimiento, los atributos
de identidad, las fortalezas, debilidades, niveles de
competitividad, la política de talentos humanos y la
posición en el mercado.

También, implica que todos se sientan
protagonistas de la actividad que realizan. Los resultados
apuntan a incrementar la cohesión interna, implicar al
personal con los objetivos de la empresa, configurar un lenguaje
común corporativo, estimular el consenso. Mediante la
transmisión de las noticias internas de una
organización, se mejora la productividad, se facilitan los
intercambios de datos entre diferentes sectores y se incrementa
la competitividad.

La comunicación es un proceso frágil y
complejo. Puede llevar a bloqueos involuntarios o a
manipulaciones deliberadas por parte de los líderes. Lleva
tiempo implementarla y legitimarla. Implica además un
proceso de formación y de concientización por parte
de los líderes y por parte de quien lleve a cabo la tarea
de comunicación interna. La comunicación interna,
es para las empresas una herramienta indiscutible de
gestión. Consiste en la comunicación que se genera
dentro de una empresa, según Palacios, (1993), La
información gradual y seleccionada que permite a todos sus
integrantes, poseer un adecuado conocimiento de cuantos temas les
afecten personal y profesionalmente.

Este tipo de comunicación, es el soporte
básico y previo de la comunicación externa. Si
existe una forma de crear, desarrollar y mantener una cultura de
empresa, ésta es la aplicación de la
comunicación interna. La comunicación en las
organizaciones comprende una serie de pautas, normas y estilo,
que reflejan el modo de hacer de las personas que configuran la
empresa. De este modo, desde un enfoque positivista, basado en la
planificación técnica originada desde modelos de la
ingeniería industrial, la comunicación interna
estaría encaminada a controlar y predecir las acciones de
un modo planificado y dirigido de antemano.

La comunicación interna es para la empresa una
herramienta indiscutible de gestión. Consiste en la
comunicación que se genera dentro de una empresa. Este
tipo de comunicación es el soporte básico y previo
de la comunicación externa. Si existe una forma de crear,
desarrollar y mantener una cultura de empresa, esta es la
aplicación de la comunicación interna. La
comunicación en las organizaciones comprende una serie de
pautas, normas y estilos, que reflejan el modo de hacer de las
personas que configura la empresa, de este modo la
comunicación interna esta encaminada a controlar y
predecir las acciones de un modo planificado y dirigido de
antemano.

Los jefes juegan un papel clave en el plan de
comunicación interna. Bien diseñado, permite
alinear a los empleados con la estrategia de la
compañía y obtener mejores resultados. Todas estas
posibilidades, implican poner al alcance todos los medios para
mejorar la calidad e innovación. Gestionar la
comunicación interna implica destacar la importancia de
escuchar comprender y comunicarse con el personal, la
comunicación oral es y será
insustituible.

Las herramientas de comunicación interna
más utilizadas en las organizaciones son las encuestas de
clima laboral, el proyecto de empresa, las redes de intranets,
los círculos de calidad, los grupos de mejora, los
cafés y reuniones, los buzones de sugerencias, el
teléfono de información, los videos, los manuales
de acogida, la memoria anual, la revista de empresa, entre otros
medios. Según Pichard, (2007), Etimológicamente, la
palabra comunicación deriva del latín
"communicare", que puede traducirse como "poner en común,
compartir algo. Se considera una categoría
polisémica en tanto su utilización no es exclusiva
de una ciencia social en particular, teniendo connotaciones
propias de la ciencia social de que se trate. (Pág.
96)

Los seres humanos establecen relaciones con los
demás por medio de interacciones que pueden calificarse
como procesos sociales. Así, la comunicación es
fundamental en toda relación social, es el mecanismo que
regula y, al fin y al cabo, hace posible la interacción
entre las personas. La comunicación es un proceso de
interrelación entre dos o más personas donde se
transmite una información desde un emisor que es capaz de
codificarla en un código definido hasta un receptor el
cual decodifica la información recibida, todo eso en un
medio físico por el cual se logra transmitir, con un
código en convención entre emisor y receptor, y en
un contexto determinado. El proceso de comunicación emisor
– mensaje – receptor, se torna adecuado cuando el receptor logra
codificar el mensaje, lo interpreta y lo devuelve al emisor
originario, quien ahora se tornará receptor.

2.2.6 La Gestión de la Calidad
Total

Para Robbins (2004) este concepto, junto con otros dos
conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo
y el mantenimiento productivo total, introducidos por los
japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales:
Deming y Juran, dicen que son estrategias decisivas en la
gestión moderna gerencial para ser frente a la
incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más
madura competencia.

La gestión de calidad total (abreviada TQM, del
inglés Total Quality Management) es una estrategia de
gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos
los procesos organizacionales. El TQM ha sido ampliamente
utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias
de servicio. Se le denomina «total» porque en ella se
implica todo lo relacionado con la organización de la
empresa y las personas que trabajan en ella. TQM está
compuesta por tres paradigmas:

Gestión: el sistema de gestión
con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar,
etc.

Total: organización amplia.

Calidad: con sus definiciones usuales y todas
sus complejidades.

En el concepto de calidad se incluye la
satisfacción del cliente, y se aplica tanto al producto
como a la organización. La calidad total pretende,
teniendo como idea final la satisfacción del cliente,
obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por
tanto, no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino
que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones
de trabajo y en la formación del personal. La experiencia
ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se
consiguen resultados tales como:

1) Aumento en la satisfacción del
cliente.

2) Trabajo interno de la empresa más
eficaz

3) Incremento de la productividad

4) Mayores beneficios

5) Menores costes.

6) Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una
consecuencia de cómo una empresa está organizada.
La Calidad Total es cuando en una organización se
determina las actividades y los integrantes de la misma se
encuentra haciendo lo que tienen que hacer, lo están
haciendo bien, para brindarle una satisfacción total al
cliente. Las organizaciones, de cualquier tipo o sector
empresarial, tamaño, estructura o madurez en calidad,
necesitan, para tener éxito, establecer un sistema de
gestión apropiado. Los modelos de excelencia creados en
las diferentes latitudes son instrumentos prácticos que
ayudan a las organizaciones a establecerlos, midiendo en que
punto se encuentran dentro del camino hacia la
excelencia.

En los últimos tiempos la denominación de
Calidad ha ido traspasando el viejo concepto de que estaba ligada
únicamente al producto. La Calidad en el servicio, en la
atención al Cliente, en los trámites
administrativos (facturación, envíos, entre otros)
e, incluso, en la manera de recibir las llamadas de los clientes
por la persona que atiende la centralita, son factores
fundamentales en la Calidad Percibida por ellos. Todos los
puestos de la empresa, aún los más alejados del
cliente o de sus deseos, tienen una importancia vital en el
momento de valorar la Calidad Real que la empresa está
ofreciendo. Nuestra vocación por la Calidad Global viene
dada por los avances en rentabilidad, ventas y
fidelización del Cliente obtenidos por las empresas que
han adoptado esta filosofía de trabajo.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es
el establecimiento adecuado de una buena política de
calidad, que pueda definir con precisión lo esperado de
los empleados; así como también de los productos o
servicios que sean brindados a los clientes. Dicha
política requiere de la debida autorización del
presidente. La política de calidad debe ser redactada con
la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de
cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la
calidad de los productos o servicios que ofrece la
compañía. También es necesario establecer
claramente los estándares de calidad, y así poder
cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de
calidad.

Para dar efecto a la implantación de esta
política, es necesario que los empleados tengan los
conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes
productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las
expectativas.

2.2.7 La Organización del
Trabajo

Según Gibson (2001) Hoy en día realizar
bien el trabajo no es suficiente para el éxito de los
proyectos empresariales por lo que no se puede olvidar la
influencia de la inteligencia emocional"; es decir, de adoptar
una actitud abierta y responsable de cooperación y
adaptarla a las normas y modos de trabajar de nuestra
entidad.

La manera más adecuada de proceder a la hora de
tomar decisiones en una compañía es analizar la
situación desde todos los puntos de vista posibles.
Después es necesario actuar con seguridad y
convicción. Independientemente también de
cuál sea nuestra posición en la empresa, se puede
solicitar la cooperación de los demás, y agradecer
sus ideas. Hay que saber lo que puede rendir cada empleado,
cuáles son las obligaciones que tiene y exigirle que las
cumpla, pero siempre con educación y asertividad,
conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo
y confianza en las competencias de los demás.

Tanto la toma de decisiones como la organización
laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar
más trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino
mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es
valioso para la empresa. La delegación evidencia el
éxito directivo si va acompañada de un buen
criterio de selección, formación y refuerzo.
Independientemente del sistema de funcionamiento que adoptemos,
es importante que en nuestra organización los objetivos
empresariales y departamentales estén bien concretados y
definidos, con una doble finalidad: Optimizar los talentos
disponibles. Solucionar, de una manera integrada y eficaz, los
problemas reales que puedan generarse.

Dado el derecho que tienen todas las personas a operar
subjetivamente sin ser enjuiciadas, debe incidirse en la
necesidad de la comunicación entre todos los
interlocutores para la consecución de los objetivos
establecidos, con mayor motivo en empresas del ramo de la
transmisión de la información. Todo ello
acompañado de una eficaz coordinación y de un
riguroso método de procedimiento de trabajo, que refuerzan
notablemente la implicación y el compromiso del personal
para cumplir con los plazos acordados.

2.2.8 La Motivación en el
Trabajo

El concepto de motivación es utilizado en
diversos contextos y con distintos sentidos. Variados son los
énfasis que se ponen a la hora de intentar definirla. La
motivación es, además, un fenómeno altamente
complejo, al cual puede uno acercarse desde diferentes
perspectivas. El presente escrito es una aproximación a la
motivación en el trabajo y a su relación con otros
fenómenos esenciales del comportamiento organizacional,
como el desempeño y la satisfacción
laboral.

En el estudio del comportamiento humano en el trabajo
hay pocos temas tan atractivos como el de la motivación.
Siempre ha existido interés por conocer las razones por
las cuales la gente actúa de una determinada forma. Las
herramientas teóricas para lograr tal conocimiento distan
de ser consensuales. El término motivación ha sido
usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse entre
algunas alternativas que hacen énfasis en uno o en otro
aspecto del fenómeno.

La motivación ha sido conceptualizada como un
estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o
disposición de ejercer un esfuerzo; como pulsiones,
impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza
desencadenante de acciones; como proceso que conduce a la
satisfacción de necesidades. Con el tiempo han terminado
por imponerse estas dos últimas concepciones: la
posición de quienes definen la motivación como una
fuerza o conjunto de fuerzas, y la visión de quienes la
conciben como un proceso o serie de procesos. En el seno de estas
dos tendencias se presentan múltiples definiciones,
algunas muy sencillas y generales, otras más completas y
precisas.

Algunos autores conciben la motivación como una
fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre (2000, p. 35), por
ejemplo, señala que la motivación es la "fuerza que
impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada".

Gibson, Ivancevich y Donelly (2001, p. 145), dentro de
la misma perspectiva, la definen como "fuerzas que actúan
sobre el individuo o que parten de él para iniciar y
orientar su conducta". En esta última definición
quedan incorporados explícitamente el aspecto externo de
la motivación y dos importantes elementos de la conducta
que ella genera: la iniciación y la
direccionalidad.

Así, Reeve (2003, p. 5) define de manera sencilla
la motivación como un conjunto de "procesos que
proporcionan energía y dirección a la conducta".
Robbins (2004, p.155), con un poco más de
precisión, la concibe como una serie de "procesos que dan
cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del
esfuerzo de un individuo por conseguir una meta".

Kinicki y Kreitner (2003, p. 142) introducen la
voluntariedad de la motivación cuando la conceptualizan
como "procesos psicológicos que producen el despertar,
dirección y persistencia de acciones voluntarias y
orientadas a objetivos".

Partiendo de estas últimas consideraciones, se
intentará elaborar una definición de
motivación en el trabajo que sea generalizadora y
comprensiva, y que además incorpore no sólo la
satisfacción de necesidades personales, sino
también el logro de metas organizacionales. Los elementos
fundamentales que subyacen en las anotaciones
anteriores:

• 1. La motivación solamente puede
  inferirse a partir de la conducta observable que aquella
  genera.

• 2. Estando vinculada a una necesidad y a una
  conducta satisfactoria, parece más lógico
  definir la motivación como un proceso, integrado por
  un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de
  la necesidad hasta la satisfacción de la
  misma.

• 3. La motivación tiene componentes
  internos (necesidades propias del organismo humano) y
  elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente
  sociocultural en el cual el individuo está
  inmerso)

• 4. La motivación tiene tres efectos
  sobre la conducta: la inicia, la dirige y la
  mantiene.

• 5. Toda conducta está dirigida a
  satisfacer la necesidad o el conjunto de necesidades que le
  dio origen.

En el mundo laboral, esa conducta, además de
buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo,
intenta alcanzar objetivos organizacionales. Por lo tanto, se
define la motivación en el trabajo como un proceso
mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o
que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una
conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le
permiten la satisfacción de sus necesidades, mientras
simultáneamente intenta alcanzar las metas de la
organización.

La motivación se inicia cuando el individuo toma
conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún
desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia
psicológica, aún cuando la necesidad objetivamente
exista, no hay motivación. Esa necesidad se filtra a
través de la cultura, que ofrece una gama de alternativas
para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre
una y otra sociedad. Así, la necesidad se convierte en un
deseo específico. Con ese deseo por satisfacer, el
individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los
incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo,
el simple deseo no producirá conducta alguna y el proceso
motivacional se interrumpiría. Una vez precisado el
incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso
de acción que lo conducirá hasta esa
meta.

Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del
citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo
logra, el individuo satisfará la necesidad que
originó el ciclo. Si algún obstáculo impide
el logro del objetivo sobreviene la frustración. Debe
señalarse que hay necesidades que producen ciclos
más largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una
sucesión rápida de eventos, y reaparece unas
cuantas horas después de haber sido satisfecha.

La necesidad de crecimiento personal (culminar una
carrera profesional, por ejemplo) implica un proceso más
largo: su satisfacción supone una inversión
prolongada de tiempo y esfuerzo. Son numerosos los criterios que
pueden utilizarse para clasificar la motivación. En este
apartado se considerará algunas clasificaciones
básicas para la discusión general del tema. Se
reservan para otro espacio las clases de motivaciones derivadas
de teorías particulares:

Motivación extrínseca y
motivación intrínseca: La motivación
puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades
internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y
los incentivos externos. De allí deriva la existencia de
dos clases de motivación: la extrínseca y la
intrínseca.

La motivación extrínseca: es
originada por las expectativas de obtener sanciones externas a la
propia conducta. Se espera la consecución de una
recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier
consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve
instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un
fin.

Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa
económica, social o psicológica (una
bonificación, la aprobación de sus
compañeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede
tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un
aumento de salario, el rechazo de los otros, o la pérdida
de confianza por parte de su jefe).

La motivación intrínseca es
originada por la gratificación derivada de la propia
ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es
simultáneamente medio y fin. La realización, por
ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las
aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por
sí, satisfactoria.

Reeve (op. cita, p. 130) resume así la
diferencia: "Con la conducta motivada intrínsecamente la
motivación emana de las necesidades internas y la
satisfacción espontánea que la actividad
proporciona; con la conducta motivada extrínsecamente la
motivación surge de incentivos y consecuencias que se
hacen contingentes al comportamiento observado".

La motivación extrínseca depende de otro,
distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la
conducta. O puede evaluarla según sus propios
estándares. Y, además, tiene la facultad de
suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que
no hay garantía de que el comportamiento que el individuo
cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovió
dicho comportamiento.

La motivación intrínseca, por el
contrario, prescinde de toda externalidad. Se basta a sí
misma. Por tal motivo, las teorías emergentes sobre
motivación destacan la importancia y la potencialidad de
la motivación intrínseca. Sin que ello signifique
desconocer el papel reforzador de las sanciones
externas.

Motivación positiva y motivación negativa.
La conducta que la motivación produce puede estar
orientada a alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o
puede estar dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable.
Ello da origen a los conceptos de motivación positiva y
motivación negativa. La motivación positiva es un
proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y
direcciona su conducta hacia la obtención de una
recompensa, sea externa (un premio, por ejemplo) o interna (la
gratificación derivada de la ejecución de una
tarea). Este resultado positivo estimula la repetición de
la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan como
reforzadores de tal comportamiento.

La motivación negativa es el proceso de
activación, mantenimiento y orientación de la
conducta individual, con la expectativa de evitar una
consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (una
reprimenda, por ejemplo) o del interior de la persona (un
sentimiento de frustración). Este resultado negativo
tiende a inhibir la conducta que lo generó. Las modernas
concepciones gerenciales no consideran recomendable la
utilización de la motivación negativa (la amenaza,
el miedo), y, por lo general, proponen el castigo como
último recurso para enfrentar conductas no deseadas.
Hellriegel y Slocum (op. cita., p.101) destaca que el castigo
puede surtir efecto en el corto plazo, pero a largo plazo puede
originar recurrencia de la conducta indeseada, reacción
emocional no deseada, conducta agresiva destructiva,
desempeño apático y falto de creatividad, temor al
administrador del castigo y rotación y ausentismo
laboral.

Micro motivación y macro
motivación: El nivel de motivación para el
trabajo que exhibe un individuo a través de su conducta,
no solamente es producto de las políticas, planes y
condiciones de la organización. Ese nivel también
resulta afectado por los valores sostenidos por la cultura de la
sociedad en la cual se desenvuelve. Conviene definir y
distinguir, entonces, la micro motivación de la macro
motivación.

La micro motivación es el proceso mediante el
cual las organizaciones crean un conjunto de incentivos
materiales, sociales y psicológicos, para generar en los
trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades
y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particular
para incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo
y, con ellos, los niveles de satisfacción y
desempeño individual. El enriquecimiento de los puestos,
los planes de incentivos salariales y las políticas de
empoderamiento forman parte de esos intentos.

La macro motivación es un proceso, por
lo general no planeado, mediante el cual la sociedad transmite
ciertos mensajes que el individuo internaliza y que le permiten
formarse una idea sobre sí mismo y sobre el trabajo, ideas
que influencian seriamente los niveles de motivación
individual. Esos mensajes, difundidos tanto por la prédica
como por la práctica social, son parte de los contenidos
culturales que la sociedad transfiere a sus miembros a lo largo
de toda su vida, a través del proceso de
socialización. Cuando la macromotivación
está alineada con la micromotivación se potencian
las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el
conjunto de valores de la sociedad tienen una dirección
distinta a la de la micromotivación, los esfuerzos tienden
a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el ocio y
que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los
esfuerzos que cualquier organización realice para elevar
los niveles de motivación de sus integrantes.

Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como
motivación, satisfacción y desempeño se
utilizan de un modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales
conceptos se hacen equivalentes sin serlos; se entrelazan a veces
en relaciones simplistas. De entrada, una diferenciación
entre motivación y satisfacción: En algunas
teorías, como la Teoría de la
Motivación-Higiene de Herzberg, ambos términos se
usan en un mismo sentido. Sin embargo, la mayoría de los
autores contemporáneos considera que motivación y
satisfacción son conceptos que hacen referencia a
fenómenos totalmente distintos. Para ellos la
motivación es un fenómeno previo a la conducta, y
que se basa en las consideraciones futuras sobre las
consecuencias del desempeño.

La satisfacción, por otra parte, es una actitud
que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los
sentimientos de la gente con relación a las recompensas
que recibe. Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p. 84) resumen con
precisión la diferencia: "La satisfacción es una
consecuencia del los acontecimientos pasados, mientras la
motivación es el resultado de las expectativas por
venir"

Las relaciones entre motivación y
desempeño: Un trabajador motivado no es necesariamente un
trabajador productivo. Para que un alto nivel de
motivación se traduzca en un alto desempeño son
necesarios algunos ingredientes adicionales: la
capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento
de lo que la organización espera de él
(percepción del rol), la disponibilidad de talentos para
la ejecución de la tarea y la identificación del
trabajador con la organización. Solo la conjunción
de esas circunstancias hace posible que un elevado nivel de
motivación se materialice en un alto
desempeño.

Sobre este asunto vale la pena hacer una
consideración adicional. Suponiendo que todas las
condiciones señaladas sean óptimas (capacidad,
percepción del rol, talentos e identificación),
¿cómo es la relación entre motivación
y desempeño? ¿Un incremento sostenido de la
motivación produce un incremento igualmente sostenido de
la productividad? Las investigaciones parecen rechazar esta
relación lineal. McClelland, citado por Vroom, en Vroom y
Deci (1999, p.214) señala que: ¨a medida que la
motivación aumenta de intensidad, primero causa un
incremento en la eficiencia de la actividad instrumental, y luego
la disminuye". Vroom (idem) adelanta dos posibles explicaciones
para dar cuenta de esta disminución del desempeño
cuando hay niveles muy elevados de motivación.

La primera es el estrechamiento del campo de la
comprensión que se produce cuando el individuo, altamente
motivado para alcanzar una meta, fija su atención en las
indicaciones específicas que conducen al resultado, y pasa
por alto información importante. La segunda posible
explicación es que elevados niveles de motivación
tienden a asociarse con fuertes estados emocionales (como la
ansiedad) que perjudican el desempeño.

La relación entre satisfacción y
desempeño tampoco parece clara. Gibson (op. cita., p. 124)
establecen lo que tradicionalmente han sido las tres
posibilidades de relación entre estas dos variables: a) la
satisfacción produce rendimiento o desempeño; b) el
desempeño genera satisfacción y c) no hay
relación directa entre desempeño y
satisfacción. Las investigaciones se inclinan a favor de
esta última aseveración. Aunque la situación
varía, dando apoyo a la segunda relación, cuando se
toman en consideración las recompensas. Así, un
comportamiento productivo seguido de recompensas valoradas por el
ejecutante aumenta la satisfacción.

Las relaciones entre estos tres conceptos podrían
concebirse como un juego circular de influencias. La
motivación produce alto desempeño cuando la
acompañan la capacidad, el conocimiento del papel, la
disponibilidad de talentos y la identificación con la
organización. El buen desempeño puede conducir a
recompensas extrínsecas e intrínsecas que generan
satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta
las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la
motivación para el nuevo desempeño. La
motivación en el trabajo puede concebirse como un proceso
mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta
hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades
importantes del individuo y a la vez permite el logro de las
metas organizacionales. La motivación, en general, es un
fenómeno complejo por la variedad de formas como los
motivos se expresan y se combinan para producir una determinada
conducta.

El proceso motivacional puede ser visto como un ciclo
que va desde la conciencia de una necesidad hasta el logro de los
incentivos que la satisfacen. La motivación puede ser
abordada desde distintas perspectivas. Puede observarse a partir
de las fuerzas que la energizan (motivación
extrínseca y motivación intrínseca), desde
las expectativas que la orientan (motivación positiva y
motivación negativa), o desde la fuente de los mensajes
que la influencian (micromotivación y
macromotivación). Entre la motivación y otros
fenómenos, como la satisfacción y el
desempeño, hay una red circular de influencias, muy
distintas a las simples conexiones deterministas que a veces se
establecen.

La Motivación es la fuerza o impulso interior que
inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona, o sea un
empleado, con el fin de lograr un objetivo determinado. Uno de
los más grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee
Laccocca, expresó: "Nada hay mas importante en la
gestión empresarial como el saber motivar a la gente". Una
motivación vale por veinte amenazas, seis presiones y
nueve memorandos. Gibson (op. cita., p. 132)

Para compensar al personal se utilizan conceptos,
principios y herramientas básicas, el proceso de
administración de la compensación, trae consigo
enormes beneficios tanto en el bienestar del personal, como en el
clima laboral que se gesta en la organización y, por
supuesto, en los resultados del negocio de la empresa. Una
inadecuada administración de la compensación en la
empresa, genera significativos costos que derivan en la
insatisfacción, por el trato injusto que siente el
personal cuando no percibe la relación entre los
resultados que logra en su trabajo, con la compensación
que recibe. La compensación tiene dos partes
fundamentales: la primera corresponde al sueldo, incentivos, y
prestaciones que se otorgan al personal.

Esto se identifica como paquete de compensación
total, aunque debe observarse que sólo se integra por
aquellos pagos en efectivo y la segunda, por las prestaciones,
servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales,
finalmente, también representan un equivalente de ingreso,
que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida
del empleado y de su familia.

2.2.9 Los Incentivos y la Satisfacción
Laboral

Según Chiavenato (2000) Si se acepta la idea de
que la satisfacción en el trabajo tiene notable influencia
en el buen funcionamiento de las organizaciones y tenemos en
cuenta las diferentes teorías sobre la motivación
que hemos estudiado, debemos analizar los incentivos que se
pueden aplicar en la gestión de talentos
humanos.

La utilización de incentivos debe adaptarse, en
la medida de lo posible, a las necesidades, inquietudes y
expectativas de quienes trabajan en la entidad; téngase en
cuenta que la finalidad de un incentivo es producir
motivación, y que ésta depende de las
circunstancias sociales, emotividad y modo de percibir las cosas
de cada persona. Algunos incentivos que suelen utilizarse para
despertar la motivación. Es preciso resaltar que no
sólo se debe usar para cada caso el incentivo adecuado,
sino que además es necesario aplicarlo en el momento
oportuno y dirigirlo al objetivo pretendido.

Con frecuencia se piensa que la mejor forma de
incentivar a los trabajadores es pagarles más. Esta idea
sólo es parcialmente cierta; el dinero puede ser un
instrumento de motivación, pero puede suceder que no
produzca dicho efecto, a pesar de haber aumentado los costos de
la empresa. Si se aplica la teoría de Herzberg, la
remuneración fija se puede considerar como un factor
importante; por tanto, una buena remuneración no motiva
directamente, pero su ausencia puede desmotivar.

Para dicho autor, los factores motivacionales guardan
relación con el contenido del puesto y de la tarea
realizada; este hecho explica que la retribución variable,
asociada a objetivos, desempeño, entre otros, sea un
factor motivacional de primer orden. De hecho, la mayoría
de las empresas actuales incluyen factores variables en la
retribución, dentro de sus políticas salariales. A
pesar de que los sueldos elevados no son garantía de
efectividad de los talentos humanos, si las empresas que los
pagan actúan correctamente, pueden seleccionar a las
personas más cualificadas, con mayor valor en el
mercado.

Utilizar salarios elevados, en comparación con
otros sectores o puestos similares, en casos individualizados
permite motivar a quien los recibe, tanto desde la óptica
de Maslow como desde la de McClelland; en el primer caso, porque
quien los recibe satisface su necesidad de estima, y en el
segundo, porque satisface su necesidad de logro. En cambio, en el
caso de las expectativas, constituyen un factor esencial en la
motivación. Cuando una persona es consciente de que sus
esfuerzos son eficaces y apreciados, y en consecuencia tienen
posibilidades de traducirse en éxitos profesionales, se
siente motivada para continuar esforzándose, y sus logros
inciden de forma positiva en la autoestima y deseo de
superación. Por el contrario, quien está convencido
de que no conseguirá nada se acomoda a la rutina o se
refugia en la apatía, en el desinterés y en el
rechazo a la empresa.

De acuerdo con la teoría de Stacy Adams, tratar
con equidad a la gente es una fuente de motivación; esto
no significa hacerlo de modo igualitario, sino establecer las
diferencias compatibles con la labor que realiza cada uno, de
forma que la especial dedicación, eficacia,
preparación y disponibilidad de los trabajadores sea
tenida en cuenta no sólo en el plano retributivo, sino
también en la consideración, felicitaciones,
ascensos y confianza que la empresa otorgue en cada
caso.

Con frecuencia, las diferencias de trato justas que
pretenden incrementar la motivación se perciben como
situaciones de favoritismo por parte de quienes no reciben
las  felicitaciones o recompensas que otros han merecido. A
veces se considera que se debe recibir premios y distinciones
aunque no se haya hecho más que cumplir estrictamente con
el deber, de modo que si no se resulta distinguido, se sienten
ofendidos.

2.2.10 La Participación en los Procesos de
Gestión

Para iniciar el análisis en torno a la
dimensión administrativa de la gestión,
Antúnez (1993), la concibe como un conjunto de acciones de
movilización de talentos orientadas a la
consecución de objetivos.  Tal
movilización de talentos (personas, tiempo, dinero,
materiales, entre otros), implica la planificación de
acciones, la distribución de tareas y responsabilidades,
dirigir, coordinar y evaluar procesos y dar a conocer los
resultados y, a la vez, incluye actuaciones relativas al
currículo, a la toma de decisiones en los órganos
de gobierno, a la resolución de conflictos y que,
evidentemente, son aspectos que no pueden quedar bajo la
responsabilidad exclusiva del personal administrativo.

Se infiere, entonces, que cualquier acción de
gestión debe orientarse al por qué y para
qué de la actuación, lo que determina su origen en
una necesidad específica, y, una vez justificada, su
articulación operativa, que exige la determinación
de personas idóneas para la tarea y la
caracterización de ámbitos y modalidades de
actuación. Para el efecto, los ámbitos son
entendidos como áreas de intervención en donde se
pueden agrupar tareas de naturaleza homogénea y comprenden
lo curricular, lo administrativo, el gobierno institucional,
servicios y talentos humanos.

Las funciones genéricas de planificación,
desarrollo, ejecución y control delimitan la
intervención del proceso de gestión, el cual puede
dirigirse a identificar necesidades, determinar objetivos, fijar
tiempos, asignar tareas y responsabilidades, así como a
estimar talentos necesarios y actuaciones de evaluación y
seguimiento. De estas consideraciones, Schmelkes (1996) desprende
la noción de que la gestión escolar no se reduce a
la función del director, sino que intenta poner dicha
función en relación con el trabajo colegiado del
personal y hacerla partícipe de las relaciones que se
establecen entre los diferentes actores de la empresa.

2.2.11 Beneficios de la
participación

Según Bartle (2007) Si, se organizan las cosas de
forma adecuada, el gerente y su organización se
beneficiarán de muchas formas. La organización
funcionará mejor si su personal es más leal, se
siente necesario y estimado, siente que se le respeta y que sus
opiniones cuentan. Si usted busca activamente su
aportación en la toma de decisiones de gestión,
contribuirá a ello. Las decisiones tienden a ser mejores
cuando pueden basarse en una mayor cantidad de
información, conocimiento y experiencia. No importa cuan
sabio o experimentado pueda ser un jefe, nunca tendrá
tanta experiencia como todo su personal junto.

La confianza es un factor importante del liderazgo. Los
planteamientos participativos significan normalmente que la toma
de decisiones es más transparente, lo que a su vez,
incrementa la confianza del personal, y por consiguiente, el
liderazgo del dirigente y la transparencias en sí es un
beneficio añadido a este planteamiento. Cuando se toman
las decisiones en consulta activa con el personal, no existe
sospecha de que se tomen decisiones ilegales e inmorales de forma
clandestina. Como sucede con la participación comunitaria,
el resultado final es que la gestión participativa produce
muchos beneficios. Sin embargo, la aportación
participativa implica una serie de costos. Uno de ellos es que
lleva un tiempo obtenerla, y por lo tanto, las decisiones son
más lentas que si se toman unilateralmente.

Cuando el personal discute por una decisión
particular, pero las regulaciones, el presupuesto, la junta, o la
oficina central no la permiten, el personal puede sentirse
disgustado, incluso habrá quien se pregunte para
qué participan. Es necesario que la gerencia les muestre
que, incluso aunque todos querían emprender un camino, hay
circunstancias ajenas a la gestión –incluso a la
gestión participativa– que son un obstáculo
para emprenderlo. El hecho de que el personal está muy
dividido en un tema concreto puede surgir en una decisión
de gestión. Los desacuerdos pueden afectar al rendimiento.
El dirigente debe dedicar tiempo y esfuerzo extra para alcanzar
una decisión con la participación del personal que
reduzca la división.

2.2.12 Formas de Canalizar la
Participación

Bartle (2007) establece que partiendo de la base de que
lo conceptual y relevante es conseguir el compromiso y la
participación del personal y no la metodología
utilizada para canalizarla, estas formas se entienden mucho mejor
y son más eficaces cuando los conceptos de la
gestión por procesos son ampliamente compartidos, lo que
hace que prime la flexibilidad y adaptación frente a la
jerarquía; se fomenta la crítica interna, la
creatividad de las personas y la vivencia de un objetivo
común en torno a un amplio proceso de empresa. No conviene
olvidar que algunos equipos, al tiempo que rompen la
jerarquía, han de convivir con la existente. Y recordar
que, sin objetivos ni sistema de medición, el equipo puede
degenerar en algo parecido a una tertulia en un club
social.

Otros medios para canalizar la participación del
personal son el sistema de sugerencias y el contacto diario jefe
– colaborador que, por cierto, está al alcance de
todos y no requiere hacer modificaciones en la
organización. Si se opta por planificar e implementar un
programa para incrementar la participación del personal en
la toma de decisiones de gestión –y le animamos a
hacerlo– puede idear muchas formas de hacer su
organización más participativa.

La participación en la toma de decisiones
requiere buena comunicación: cuantos más canales
abra, más participará su personal en la
gestión de la organización. Siempre que tenga
ocasión, busque formas de hablar con el personal.
Permítales explicarles sus logros y frustraciones. El
personal detectará rápidamente si es usted sincero
o no. Muestre un interés real en lo que hacen, Muestre
respeto. Organice reuniones regulares de rutina de gestión
participativa. Ponga en marcha sesiones especiales que permitan
(y estimulen) la aportación del personal. Utilice la
descripción de funciones como programa para incrementar la
participación del personal, e instituya sesiones de
revisión anual para obtener la colaboración del
personal en la elaboración de planes de trabajo
anuales.

Una forma que encuentro útil es poner un cartel
detrás del escritorio «la gestión es
demasiado importante para dejársela sólo a los
dirigentes». Cuando los visitantes en mi oficina reparan en
él, o me preguntan, aprovecho la oportunidad para explicar
el valor de la aportación del personal en el proceso de
toma de decisiones de gestión. La tormenta de ideas es
otro método de búsqueda activa de
participación en la toma de decisiones. Es diferente de
las otras que se mencionan aquí, en el sentido de que
está pensada para la toma de decisiones comunitarias, no
como las que están moderadas por un dirigente.

Tiene su propio módulo
específico:

• 1. Procúreles un adiestramiento en
  gestión dirigido a personal no directivo, al menos una
  introducción a las cuatro preguntas básicas.
  Fíjese en cómo funciona su organización
  en la actualidad. Pregunte cómo – en qué
  formas – participa ya el personal en la toma de
  decisiones de gestión. Genere formas que usted crea
  que les pueden estimular a participar más.
  Diseñe su programa para que sea adecuado a las
  condiciones a las que se enfrenta, y elija sólo lo que
  vaya a funcionar.

Prestar atención:

• 2. Todos desean que se nos respete y se nos
  tome en serio. Su personal también.

• 3. Puede alejarse de ellos y desanimarles si
  actúa como si no estuvieran allí, o como si no
  contaran. Si por el contrario escucha al personal, les pide
  su opinión, los toma en serio, les trata con respeto,
  ellos se respetarán más a sí mismos y a
  la organización. Se tomarán su trabajo con
  más seriedad, dedicarán un mayor esfuerzo y
  serán más productivos. Cuanto más
  practique este respeto, más estará ejercitando
  su liderazgo.

• 4. Otro asunto son las reuniones de
  gestión. Lo que aquí importa es que el gerente
  puede convocar reuniones de gestión como parte de su
  programa para desarrollar la gestión participativa en
  su organización. Este tipo de reuniones deben
  convocarse regularmente por rutina. Si se deja de acudir a
  estas reuniones, o las cancela a menudo, minará el
  respeto y la importancia que les concede.

Para Bartle (2007) tanto la gerencia como su personal
pueden organizar el resto del trabajo contando con la hora de la
reunión. No se debe elegir una hora en la que exista la
probabilidad de que cualquiera fuera de su control pueda convocar
otra reunión diferente a la que usted esté obligado
a asistir. La frecuencia óptima es convocar una
reunión cada dos semanas (una quincena). Algunos
dirigentes se reúnen cada semana, otro cada mes. Se
intenta por todos los medios convertirlas en reuniones de toma de
decisiones. Es fácil desperdiciar el tiempo en
formalidades, y escuchar a personas a las que les gusta
oírse hablar, haciendo perder el tiempo con
información que todo el mundo conoce, o debería
conocer. No permita informes verbales cuando estos informes
deberían haber sido repartidos por escrito antes de la
reunión. La duración de la reunión debe ser
sólo el tiempo necesario para tomar decisiones.

Lo que aquí importa es que se desee que los
miembros contribuyan al proceso de toma de decisiones de
gestión. (Note también que las reuniones pueden ser
un inconveniente en lugar de una ventaja si no se encauzan bien).
No todas las sugerencias se aceptarán
automáticamente, si se contradicen con las de la junta
(directiva o comité de gobierno con poderes ejecutivos),
la constitución o documento oficial de política de
la organización (si existe), las leyes de la zona, el
presupuesto disponible de la organización, o su
declaración de intenciones, objetivos, estrategia u otros
parámetros oficialmente establecidos.

Quizá algunas de las sugerencias que no se
harán efectivas debido a estas limitaciones vengan de
algunos de los miembros del personal. Agradezca a esa persona su
contribución, explíquele porqué no se puede
aceptar, y asegúrele que la dirección sólo
puede tomar decisiones ejecutivas y no puede ir contra la
política de la organización. Las reuniones son
oportunidades para hacer saber al personal, de varias formas, que
son valiosos, que tienen ideas útiles que ofrecer, y que
se les respeta. No es suficiente invitarles a asistir a las
reuniones. Pueden pensar que tienen cosas mejores que hacer,
sobre todo si las reuniones no son productivas ni significativas
para ellos. Es necesario asegurarse de que su asistencia es
productiva, y de que ellos lo saben.

Está bien hacer diferentes reuniones con
diferentes categorías del personal, por ejemplo, una para
personal de apoyo y otra con el personal profesional. A veces es
útil que el jefe del personal de apoyo presida las
reuniones de gestión participativa de este personal. En
este caso, el director general debe asistir a la reunión
para mostrar su interés y asegurarse de que el personal de
apoyo es consciente de que se les considera necesarios y se les
respeta. Si le pide a una secretaria del personal de apoyo que
tome notas durante las reuniones, tendrá que concentrarse
en estas notas y no podrá participar de lleno en el
proceso de toma de decisiones. En tal caso, asegúrese de
dedicarle tiempo a esta persona, pidiéndole su
opinión, dependiendo de los temas. Piense en darle a su
personal algún tipo de adiestramiento en gestión
para personal no directivo.

Al organizar sesiones especiales, tiene una oportunidad
más para estimular contribuciones espontáneas y
sinceras por parte del personal. Lo más importante de
recordar es que este tipo de sesiones pueden volverse
superficiales fácilmente, por ejemplo, por bromas y
conversaciones amigables pero insustanciales, por la
repetición de consignas vacías o por impresionar a
invitados ilustres. Como parte de su programa, asegúrese
de que el personal ofrece contribuciones reales a la toma de
decisiones organizativas.

Se pueden organizar sesiones especiales en ocasiones
diferentes, entre otras, por la visita de algún miembro
importante de la oficina central, del gobierno o de alguna
agencia donante. Puede tratarse de un ejercicio de
reestructuración general, o un evento nacional que se
refleje en todas las organizaciones del país. La forma en
la que se utilice la descripción de funciones
también puede brindar una oportunidad de contribuir a la
gestión participativa. A menudo, una descripción de
funciones se diseña en principio cuando se pone en marcha
una organización. Puede estar elaborada por un
planificador o un asesor externo.

Después de su uso inicial, se archiva (o se
pierde) y no se vuelve a consultar. En este caso, la
descripción de funciones no contribuye en nada a la
gestión participativa, y tiene un valor mínimo, una
revisión regular de la descripción de funciones,
por parte del personal interesado y su supervisor/a,
modificándola para reflejar las condiciones cambiantes y
en respuesta a los cambios de responsabilidades o tareas, con la
aprobación tanto del personal como del supervisor, pueden
contribuir a la gestión participativa de muchas
formas.

Efectuar una revisión anual con todos los
interesados en un programa de desarrollo es una forma importante
y valiosa de obtener reacciones a actividades recientes, y
aportaciones para incluir en el plan del año
próximo. Paralelamente, una revisión anual con el
personal de una sola organización puede ser (si se hace
bien) una forma útil de repasar el año anterior:
éxitos, fracasos, experiencia acumulada, y de obtener
sugerencias que se puedan añadir al plan anual de trabajo
de esa organización.

Es una buena manera de ejercer la gestión
participativa. Cuando dirija una revisión anual,
asegúrese de que todos los participantes asisten y que
ninguno se distrae a causa de su trabajo diario, temas personales
o cualquier cosa ajena a la propia revisión. Por lo tanto,
es mejor organizar la reunión en algún lugar fuera
de la ubicación de la propia oficina de la
organización.

Un centro de conferencias (o una escuela, o cualquier
local que pueda convertirse provisionalmente en un centro de
conferencias) lejos de cualquier localidad, y sin
teléfonos, es el lugar ideal. Complemente la
elección de este local con el anuncio de que todos los
miembros del personal deben suspender sus tareas habituales, no
aceptar ninguna cita para ese día y estar preparados para
prestar atención a la revisión al cien por cien.
Además de convocar la revisión anual, de usted
depende garantizar que se escucha al personal, y que ellos notan
que se les escucha. Son importantes. Muéstreles que usted
es consciente de ello. (Un dirigente no tiene más que un
recurso: su gente).

2.2.13 El Trabajo en Equipo

Según Arnoletto (2008) El trabajo en equipo,
cuando es bien realizado, genera una notable sinergia (el
resultado del trabajo grupal es más que la simple suma de
los aportes individuales de los miembros) y produce además
un elevado compromiso moral con la acción posterior, por
haber participado los miembros en las decisiones tomadas. En todo
lo posible, el trabajo en equipo ha de ser interdisciplinario
(hecho con el concurso de diversos especialistas) e ínter
jerárquico (todos los niveles pueden hacer aportes
pensantes a la solución de los problemas).

Es de consenso entre muchos especialistas de que una
empresa que consigue una genuina y profunda interrelación
entre sus miembros logrará mejores resultados que aquella
que sólo suma a estos. En la actualidad todavía
coexisten empresarios y directivos que contratan personal para
ocupar un puesto y cumplir una función, limitando su
capacidad y vocación de trabajar en equipo. En el actual
escenario caracterizado por una intensa reproducción de
productos, servicios y procesos, lo que hace única e
irrepetible a una empresa son sus relaciones internas, o sea
aquella conjunción de relaciones humanas e intelectuales
que permiten una mayor satisfacción de las personas en la
empresa y una más rica integración de conocimientos
y experiencias destinadas a lograr servicios únicos en
calidad y excelencia.